แม้ว่าทั่วโลกจะทยอยฟื้นตัวหลังจากการหยุดชะงักจากการระบาดใหญ่ทั่วโลกแล้ว แต่อนาคตของที่ทำงานก็ดูแตกต่างไปจากเดิมมาก คำว่า 'การทำงานแบบไฮบริด' ได้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน รวมถึงพนักงานและผู้นำธุรกิจต่างก็กำลังทบทวนสิ่งที่ตนจำเป็นต้องได้รับและสิ่งที่ตนต้องการกันใหม่ รวมถึงต้องดูด้วยว่าความสำเร็จมีหน้าตาเป็นอย่างไร ตลอดภาวะวิกฤตที่ผ่านมา ธุรกิจและพนักงานได้รับการจัดประเภทและแบ่งประเภทใหม่เป็น 'พนักงานที่สำคัญ', 'พนักงานหลัก' หรือ 'บุคลากรหน้างาน' แต่คำเหล่านี้แท้จริงแล้วหมายถึงอะไร และที่สำคัญคือ ผู้นำธุรกิจและผู้จัดการจะแน่ใจได้อย่างไรว่าพนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งและมีส่วนร่วมในแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความสำเร็จ

คำว่า 'บุคลากรหน้างาน' กลายเป็นคำที่เราคุ้นเคยกันมากขึ้นตั้งแต่เริ่มมีวิกฤตโควิด จนแทบไม่มีการอธิบายความหมายอีกแล้ว 'บุคลากรหน้างาน' มักใช้ในความหมายเดียวกันกับคำว่า 'พนักงานหลัก' และ 'พนักงานที่สำคัญ' ซึ่งหมายถึง บุคลากรที่ทำงานในธุรกิจที่มีความสำคัญอย่างยิ่งจนจำเป็นต้องดำเนินต่อไปแม้ในภาวะวิกฤตหรือเมื่อเกิดอุปสรรคขึ้น แต่คำเหล่านี้มีความแตกต่างกันตรงที่ พนักงานที่ทำงานใน 'แนวหน้า' ของธุรกิจจะต้องเอาตัวเองไปอยู่ที่หน้างานจริงเพื่อทำให้งานสำเร็จลุล่วง

อย่างไรก็ตาม การวิจัยของ Brookings พบว่าข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนพนักงานที่ทำงานในอุตสาหกรรมที่สำคัญ อย่างอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพ อุตสาหกรรมการบริการ อุตสาหกรรมการจัดการสาธารณูปโภคและการขนส่ง ที่เป็นบุคลากรหน้างานด้วยนั้นไม่มีความชัดเจนหรือมีเพียงเล็กน้อยเท่านั้น อีกทั้งยังไม่มีคำจำกัดความทางกฎหมายของบุคลากรหน้างานด้วย ในขณะเดียวกัน Econofact ให้คำจำกัดความของบุคลากรหน้างานว่าเป็น 'หมวดหมู่ย่อยของพนักงานที่สำคัญ' ในกลุ่มอาชีพที่พนักงานกว่า 70% ไม่สามารถทำงานจากที่บ้านได้ และยังประมาณการด้วยว่าพนักงานเหล่านี้คิดเป็น 52% ของพนักงานทั้งหมด ซึ่งนับว่าเป็นพนักงานกลุ่มใหญ่และเป็นกลุ่มที่ไม่ได้รับการเอาใจใส่สักเท่าไรเนื่องจากมีค่าจ้างเฉลี่ยต่ำกว่าพนักงานกลุ่มอื่นๆ

ในช่วงการระบาดใหญ่ทั่วโลก กระทรวงศึกษาธิการของสหราชอาณาจักรได้เผยแพร่รายชื่ออย่างเป็นทางการของพนักงานหลัก เจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุน และเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่มีความสำคัญในการทำให้บริการที่จำเป็นสามารถดำเนินต่อไปได้ในช่วงการรับมือกับสถานการณ์โควิด

พนักงานเหล่านี้ประกอบด้วยพนักงานที่ทำงานในอุตสาหกรรมต่อไปนี้

• อุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพและสังคมสงเคราะห์ เช่น แพทย์ พยาบาล พยาบาลผดุงครรภ์ นักปฏิบัติการฉุกเฉินการแพทย์ เจ้าหน้าที่สังคมสงเคราะห์ และครู

• อุตสาหกรรมบริการสาธารณะ ได้แก่ นักข่าว บุคคลที่ทำพิธีทางศาสนา เจ้าหน้าที่ในระบบกฎหมาย และทีมงานด้านการกุศล

• รัฐบาลท้องถิ่น

• อุตสาหกรรมการผลิตและจำหน่ายอาหาร

• อุตสาหกรรมด้านความปลอดภัยของสาธารณะและความมั่นคงของชาติ

• อุตสาหกรรมด้านสาธารณูปโภค การสื่อสาร และบริการทางการเงิน

แต่แม้ว่าพนักงานเหล่านี้จะเป็นพนักงานหลักในอุตสาหกรรมที่สำคัญ แต่ก็เห็นได้ชัดเจนว่าพนักงานในหลายๆ บทบาทเหล่านี้สามารถทำงานจากทางไกลได้ หรือเคยทำไปแล้ว ซึ่งการทำงานจากทางไกลนี้ก็นับว่าเป็นการรับมือต่อการระบาดใหญ่ทั่วโลก ทว่าการกลับสู่ที่ทำงานได้แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างพนักงานที่ทำงานในสำนักงานแบบดั้งเดิมและผู้ที่มีความจำเป็นต้องอยู่ในพื้นที่การผลิต ในโรงงาน บนท้องถนน ในพื้นที่สาธารณะ หรืออยู่ในภาคสนาม

แม้ว่าคำเหล่านี้มักจะใช้แทนกันได้ แต่ก็มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน ดังนี้

• บุคลากรหน้างาน คือคนที่ต้องเอาตัวเองไปอยู่ที่หน้างานจริงเพื่อทำงานให้สำเร็จลุล่วง

• พนักงานที่สำคัญ คือพนักงานที่ทำงานเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จำเป็น ทั้งที่ทำงานในแนวหน้าหรือจากทางไกล

• พนักงานหลัก มีความคล้ายคลึงกับพนักงานที่สำคัญ คือเป็นคนที่ทำงานในอุตสาหกรรมที่รัฐบาลกำหนดว่าเป็น 'อุตสาหกรรมหลัก'

• พนักงานที่ไม่มีโต๊ะทำงาน พนักงานกลุ่มนี้เป็นหนึ่งในพนักงานส่วนใหญ่ทั่วโลกที่ทำงานนอกสำนักงานหรือไม่มีโต๊ะทำงาน โดยที่อาจไม่ใช่บุคลากรหน้างานหรือพนักงานที่สำคัญ เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้น คุณอาจจะลองนึกถึงพนักงานขายและพนักงานที่ทำงานในพื้นที่ปฏิบัติงานของโรงงานดูก็ได้ ซึ่งพนักงานเหล่านี้รวมกันแล้วมีจำนวนถึง 80% ของพนักงานทั่วโลก

• ทีมที่กระจัดกระจาย คือทีมที่สมาชิกกระจายตัวกันอยู่ในตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ต่างๆ และอาจมีรูปแบบการทำงาน กะทำงาน หรืออยู่ในโซนเวลาที่แตกต่างกัน ทีมที่กระจัดกระจายบางทีมจะมีการประชุมกันทางออนไลน์หรือแบบตัวต่อตัวบ้างในบางครั้ง แต่บางทีมก็อาจทำงานแยกจากกันเกือบร้อยเปอร์เซ็นต์ การทำงานรูปแบบนี้จะเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจเนื่องจากพนักงานสามารถทำงานได้ตลอด 24 ชั่วโมง หรือสามารถมีทีมผู้เชี่ยวชาญภายในได้โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายไปกับพื้นที่สำนักงานขนาดใหญ่ แต่สมาชิกของทีมที่กระจัดกระจายก็อาจเสียประโยชน์ที่จะได้รับจากวัฒนธรรมองค์กรที่ดี เว้นแต่องค์กรจะดำเนินการในเชิงรุกเพื่อนำวัฒนธรรมเหล่านั้นเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีม

อัตราการลาออก

งานในแนวหน้าและงานที่ไม่ได้ทำงานที่โต๊ะจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรม เช่น การบริการและการขายปลีก มีอัตราการลาออกของพนักงานที่สูงมาก โดยบางครั้ง ธุรกิจอย่างร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดก็มีอัตราการลาออกแบบปีต่อปีสูงถึง 100% (หรือมากกว่านั้น)

ข้อมูลทางประชากรศาสตร์

บุคลากรหน้างานได้รับค่าจ้างโดยเฉลี่ยที่ต่ำและมีแนวโน้มที่จะเป็นคนในชนกลุ่มน้อย

การเชื่อมต่อ

มีการคาดการณ์ว่ามากกว่า 80% ของบุคลากรหน้างานไม่มีอีเมลของบริษัท และอีกกว่า 40% ไม่สามารถเข้าถึงอินทราเน็ตของบริษัทได้ในขณะทำงาน

พนักงานที่ไม่มีโต๊ะทำงานอาจใช้ช่วงที่ดีที่สุดของวันทำงานบนท้องถนนโดยที่พวกเขาไม่ได้เชื่อมต่อกับ Wi-Fi หรือเครื่องมือสื่อสารอะไรเลย ซึ่งอาจทำให้พวกเขาพลาดกิจกรรม ข่าวสารที่สำคัญ หรือข้อมูลเกี่ยวกับจุดประสงค์ เป้าหมาย และสิ่งจูงใจไปได้ นอกจากนี้ พวกเขาอาจไม่สามารถเข้าถึงเครื่องมือที่สำคัญได้ เช่น การประชุมจากทางไกล พื้นที่เก็บข้อมูลบนระบบคลาวด์ และการแชร์ไฟล์

มีการวิจัยมากมายที่เขียนเกี่ยวกับอนาคตของที่ทำงาน แต่ความสนใจส่วนใหญ่มุ่งไปที่การสร้างพนักงานแบบไฮบริด ซึ่งพนักงานจากส่วนกลางจะมีความเป็นอิสระในเรื่องสถานที่และเวลาในการทำงานมากขึ้น

องค์กรต่างๆ ได้พิจารณาเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างด้านแนวทางปฏิบัติในการทำงาน เช่น การจัดรูปแบบสำนักงาน รูปแบบการทำงาน การสรรหาพนักงาน และการฝึกอบรม ทั้งนี้เพื่อมอบความยืดหยุ่นที่ทีมที่ทำงานในสำนักงานคาดหวังว่าจะได้รับ ทั้งยังส่งผลให้เกิดความก้าวหน้าในอนาคตของธุรกิจด้วย ปัญหาต่างๆ เช่น ความหลากหลายและการไม่แบ่งแยก รวมถึงการส่งเสริมความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง ล้วนมีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนความสำเร็จของธุรกิจในช่วงหลังเกิดการระบาดใหญ่ทั่วโลก

ทว่ากลับมีการให้ความสำคัญกับอนาคตหลังสถานการณ์โควิดของพนักงานที่ทำงานที่ถูกกำหนดว่าเป็นงานหลักน้อยลง ซึ่งพนักงานเหล่านี้ยังคงทำงานอยู่ในแนวหน้าหรือในอุตสาหกรรมที่สำคัญ แต่การกลับสู่ที่ทำงานกลับไม่ได้มีความสำคัญไปมากกว่า 'การทำงานปกติ' ต่อพนักงานเหล่านี้สักเท่าไร เพราะพวกเขาต้องทำงานภาคสนาม หรือพบกับผู้บริโภคและผู้มาใช้บริการโดยตรงอยู่แล้ว

สิ่งที่ชัดเจนคือ บุคลากรหน้างานและพนักงานที่ไม่มีโต๊ะทำงานไม่ได้เป็นเพียงตัวแทนของพนักงานส่วนใหญ่เท่านั้น แต่ยังได้รับการมองเห็นความสำคัญน้อยลงอย่างมากในที่ทำงานที่มีการปรับโครงสร้างใหม่ ซึ่งทำให้พวกเขาขาดการเชื่อมต่อและเกิดความท้อแท้

การสำรวจเรื่อง "ไร้โต๊ะทำงานแต่ไม่ไร้ความสำคัญ" ประจำปี 2021 ของ Workplace พบว่า 45% ของผู้ได้รับการสำรวจกำลังคิดที่จะลาออกจากการเป็นบุคลากรหน้างานโดยสิ้นเชิง โดยที่เกือบครึ่งหนึ่ง (43%) ของพนักงานที่ไม่มีโต๊ะทำงานกล่าวว่าตนไม่มีอิสระมากพอที่จะแบ่งปันไอเดียใหม่ๆ 3 ใน 4 กล่าวว่าตนไม่ไว้วางใจว่านายจ้างมีความโปร่งใสในด้านการสื่อสาร และ 70% กล่าวว่าตนเสี่ยงต่อการเกิดภาวะหมดไฟ หรือเกิดภาวะหมดไฟไปแล้ว ด้วยเหตุนี้ การลาออกครั้งใหญ่ของบุคลากรหน้างานจึงนับว่าเป็นประเด็นที่น่ากังวลพอๆ กับการลาออกครั้งใหญ่ในภาพรวมเลยทีเดียว

ในการสำรวจล่าสุดของ Personnel Today บุคลากรหน้างาน 4 ใน 10 คนกล่าวว่าการสื่อสารที่พวกเขาได้รับจากผู้จัดการนั้น 'ไม่มีความเอาใจใส่' และ 42% ระบุว่าการสื่อสารดังกล่าวไม่มีความเกี่ยวข้องกับพวกเขาเลย โดยเกือบครึ่งหนึ่งของบุคลากรหน้างานในสหราชอาณาจักรกล่าวว่าตนไม่รู้จักสมาชิกในทีมที่อยู่สำนักงานใหญ่สักคน

ซึ่งนั่นก็ชัดเจนแล้วว่าประสบการณ์ของพนักงานสำหรับบุคลากรหน้างานและพนักงานที่ไม่มีโต๊ะทำงานนั้นจะต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วนเช่นเดียวกับทีมแบบไฮบริดและทีมที่ทำงานประจำสำนักงาน

ผู้จัดการที่เป็นผู้นำของทีมบุคลากรหน้างานต้องพิจารณาประเด็นสำคัญหลายประการดังนี้

• การสร้างความไว้วางใจ

  การสร้างความไว้วางใจจากทางไกลอาจเป็นสิ่งที่ท้าทาย ข้อมูลอาจมีความโปร่งใสต่อพนักงานที่ได้พบปะและพูดคุยกับผู้จัดการของตนเป็นประจำ แต่อาจไม่มีความเกี่ยวข้องเมื่อเป็นข้อมูลที่ส่งมาโดยผู้จัดการที่พนักงานแทบไม่เคยได้เห็นหน้าค่าตาหรือไม่เคยเลย ดังนั้นคุณจึงควรขอความเห็นจากบุคลากรหน้างานเกี่ยวกับการสื่อสารของคุณและนำความเห็นเหล่านั้นไปปรับปรุง

• การสร้างวัฒนธรรมแห่งการเปิดกว้าง

  ผู้นำต้องแน่ใจว่าพนักงานทุกคนมีโอกาสในการเสนอไอเดียและความเห็นได้อย่างเท่าเทียมกัน โดยไม่คำนึงว่าพนักงานจะทำงานอยู่ที่ใด ซึ่งอาจทำได้โดยการจัดประชุมนอกเวลาทำงานปกติหรือมีการสนทนากับพนักงานเป็นกลุ่มเล็กๆ

• การลงทุนในเทคโนโลยี

  การตรวจสอบให้แน่ใจว่าบุคลากรหน้างานทุกคนมีเครื่องมือในการเข้าถึงการสื่อสารของบริษัท ตลอดจนปฏิทินและกำหนดการนั้นเป็นเรื่องสำคัญ การเลือกเครื่องมือสื่อสารสำหรับมือถือที่เหมาะสมจะช่วยคุณลดช่องว่างระหว่างพนักงานที่ไม่มีโต๊ะทำงานลงได้

• การผสมผสานการเรียนรู้

  บุคลากรหน้างานต่างต้องการความก้าวหน้าในอาชีพและการเข้าถึงโอกาส ลองใช้โปรแกรมเพื่อสร้างแรงจูงใจและสร้างความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของบุคลากรหน้างานเมื่อพิจารณาถึงการเลื่อนตำแหน่ง การทำงานล่วงเวลา และการเพิ่มพูนทักษะ

• ความเป็นอยู่ที่ดีและความปลอดภัย

  ความรู้สึกขาดการเชื่อมต่ออาจทำให้เกิดความเจ็บป่วย การขาดงานเนื่องจากปัญหาด้านสุขภาพจิต และอัตราการลาออกที่สูง ดังนั้นคุณจึงควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการริเริ่มด้านความเป็นอยู่ที่ดีนั้นครอบคลุมถึงบุคลากรหน้างาน และสร้างโครงการริเริ่มสำหรับบุคลากรหน้างานโดยเฉพาะ โดยอาจใช้ความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกหากจำเป็น

• การแสดงความตระหนักรู้

  ผู้นำควรแสดงความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับสถานการณ์บางอย่างที่บุคลากรหน้างานต้องเผชิญแต่เพื่อนร่วมงานที่ทำงานในสำนักงานอาจไม่เคยพบเจอมาก่อน ซึ่งอาจหมายรวมถึงการต้องตัดสินใจด้วยตนเอง การทำงานล่วงเวลาแบบกะทันหัน การเปลี่ยนแปลงแบบที่ไม่ได้มีการวางแผนไว้ การเกิดเหตุการณ์ที่อาจอยู่นอกเหนือขอบเขตความรับผิดชอบ และแรงกดดันอื่นๆ เกี่ยวกับครอบครัวหรือชีวิตส่วนตัว ผู้จัดการที่มอบวิธีการบรรเทาสถานการณ์ข้างต้น เช่น ข้อกำหนดด้านชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น เวลาพัก และสิ่งจูงใจ จะแสดงให้เห็นว่าตนมีความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างการทำงานในแนวหน้าและการทำงานในสำนักงาน

• การเปิดรับคำติชมอย่างตรงไปตรงมา

  ผู้จัดการบุคลากรหน้างานที่ประสบความสำเร็จจะคอยดูให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนมีโอกาสในการให้ความเห็นอย่างตรงไปตรงมา และแสดงให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมของทุกคนมีคุณค่าเท่าเทียมกัน

• บุคลากรหน้างานคือใครและทำไมพนักงานกลุ่มนี้จึงมีความสำคัญ
• ความเป็นผู้นำหน้างาน
• วิธีให้รางวัลและสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรหน้างาน